Desarrollar, mantener y mejorar la cultura de seguridad de procesos de la organización es uno de los cinco elementos en el pilar del Compromiso con la Seguridad de Procesos de la Seguridad de Procesos Basada en Riesgos (RBPS, por sus siglas en inglés). Este elemento describe qué significa la cultura de seguridad de procesos, cuáles son los atributos de una cultura sólida y cómo las organizaciones pueden comenzar a mejorar su propia cultura. La Sección 3.2 describe los principios clave y las características esenciales de un sistema de gestión para este elemento. La sección 3.3 enumera las actividades laborales que respaldan estas características esenciales y presenta una variedad de enfoques que podrían ser apropiados para cada actividad laboral, según el riesgo percibido, los recursos y la cultura organizacional. Las secciones 3.4 a 3.6 incluyen (1) ideas para mejorar la efectividad de los sistemas de gestión y programas específicos que apoyan este elemento, (2) métricas que podrían usarse para monitorear este elemento y (3) cuestiones que pueden ser apropiadas para la revisión por la dirección.
¿Qué es?
La cultura de seguridad de procesos se ha definido como “la combinación de valores y comportamientos del grupo que determinan la manera en que se gestiona la seguridad de procesos”. Las definiciones más sucintas incluyen, «Cómo hacemos las cosas aquí», «Qué esperamos aquí» y «Cómo nos comportamos cuando nadie está mirando». En una cultura especialmente sólida, los valores profundamente arraigados se reflejan en las acciones del grupo, y se espera que los recién llegados respalden estos valores para seguir siendo parte del grupo.
¿Por qué es importante?
Las investigaciones de eventos catastróficos, como la explosión de la planta de gas de Longford y el desastre de Piper Alpha, han identificado debilidades comunes en la cultura de seguridad de procesos, las cuales, frecuentemente son los factores de otros incidentes graves. Los valores del grupo (por ejemplo, corporación, instalación, equipo de turno) pueden ayudar a moldear las actitudes del individuo, que, a su vez, juegan un papel importante en la determinación de los comportamientos individuales. Una cultura sólida proporciona a sus miembros los valores necesarios para comprender por qué el cumplimiento estricto de los procedimientos (un aspecto de la disciplina operativa) es lo que se debe hacer.
¿Cuándo y dónde se realiza?
Los esfuerzos para fomentar y mantener una cultura sólida de seguridad de procesos deben ocurrir en todas partes, desde la sala de juntas hasta el piso de producción. Las organizaciones que han determinado la necesidad de una mejora significativa de su cultura deben tomar medidas calculadas, reconociendo que se trata de un esfuerzo a largo plazo que requerirá recursos dedicados mientras exista la organización. Si bien los comportamientos y actitudes asociados con una cultura sólida, una vez establecida, deben convertirse en la norma para los miembros de la organización, la rotación del personal requerirá continuamente la inculcación de valores y actitudes grupales en los nuevos miembros de la organización.
¿Quién la hace?
Todos en la organización tienen un papel en la cultura de seguridad de procesos. El liderazgo de una organización tiene la responsabilidad principal de identificar la necesidad y fomentar el cambio cultural y de mantener, una cultura sólida una vez establecida. Sin embargo, de manera similar al concepto de seguridad como una responsabilidad de línea, está la responsabilidad de fomentar y mantener una cultura sólida que descienda en cascada a través de la organización.
¿Qué es el Producto del Trabajo Anticipado?
El producto de trabajo anticipado es una cultura sólida que (1) incorpora las características discutidas en la Sección 3.2 y (2) maximiza la efectividad de todos los demás elementos de la RBPS y el sistema de gestión de seguridad en general.
¿Cómo se realiza?
El cambio cultural exitoso requiere que las expectativas de nuevas actitudes y comportamientos sean comunicadas y reforzadas, que estas nuevas actitudes y comportamientos demuestren resultados exitosos y que los miembros de la organización reconozcan y aprecien los éxitos resultantes (Ref. 3.2).
Los comportamientos aceptables deben modelarse en todos los niveles de la organización a través del liderazgo con el ejemplo. La justificación y los beneficios anticipados de los comportamientos esperados deben ser evidentes para todos. El refuerzo positivo y la responsabilidad por los comportamientos esperados deben ser claros y seguros.
Fuente: Center for Chemical Process Safety (CCPS)
Traducción por: Zema Mejía Galeas.
